Leyendo Jefes mediocres, las páginas se pasan deprisa. Es un libro ameno y divulgativo, apto para todos los públicos, en el que la mayoría se sentirá identificada con la autora: Arianne Rovira, consultora especializada en planes estratégicos, liderazgo y sostenibilidad, que ha desarrollado la mayor parte de su vida laboral en la dirección de departamentos de marketing, ventas y dirección general. En este libro explica cómo, a lo largo de 35 años, ha tenido 16 jefes directos, no todos con las aptitudes necesarias para liderar un equipo; incluso, en algún caso, ha optado por dejar el trabajo por su culpa.

En este libro, subtitulado “Cómo evitar serlo. Cómo evitar sufrirlos”, analiza los problemas de un liderazgo ineficaz, los clasifica por grupos y aporta algunas ideas para mejorar. No se trata de dar con la fórmula mágica que lo solucione todo, sino que reflexiona desde su experiencia Y aunque no se trata de un libro de humor, sí consigue, en algún momento, sacarnos una sonrisa.

¿Cómo fue su primer jefe?

El primero lo recuerdo como bastante gris. Pero sí recuerdo a mi primer gran jefe, lo que fue el inicio real de mi carrera profesional: un jefe que tuve en los JJ. OO. de Barcelona. Fue un jefe duro, nada cómodo, pero con una gran capacidad de liderazgo. Éramos todos muy jóvenes, pero él tenía la autoridad suficiente. Me puso en muchas situaciones incómodas que me hicieron avanzar. Estuvo a mi lado y me dio oportunidades. No era el más fácil, pero le agradezco la forma en qué lo gestionó todo, sobre todo con el tiempo.

¿Cuál ha sido el peor?

He vivido dos situaciones difíciles. Recuerdo a un jefe profundamente maleducado, y no soporto a la gente maleducada. Yo no estaba preparada para él, era joven, y me sorprendieron frases como “mueve el culo”. Era muy arrogante y tenía muy malas formas. No era mala persona, pero fue necesario tener una conversación con él para marcarle mis líneas rojas. Y dejó de comportarse así conmigo, no con el resto. Entonces te das cuenta de que la gente respeta a quien se hace respetar. Luego tuve otro, del estilo que describo en el libro: una persona que llega a la empresa creyendo tener todas las verdades. No tenía ninguna intención de escucharme ni de tener en cuenta mi opinión como directiva; solo quería obediencia sin cuestionamientos. Yo era una profesional senior con credibilidad, y no me interesaba trabajar con él. Al final, los tres directivos con más criterio nos fuimos. Se rodeó de trabajadores mediocres dispuestos a obedecer sus órdenes las 24 horas.

Dígame algo que le haya marcado durante su carrera profesional

Tuve un equipo nuevo, y entre ellos había una persona de baja. Pregunté por qué, y no me lo dijeron, me permitieron contactar con ella. Al principio no quería hablar conmigo, pero al cabo de un mes lo hicmos. En esa conversación, que no olvidaré, terminamos con un “si me prometes que no me vas a maltratar, vuelvo mañana”, y yo le dije: “te prometo que no te voy a maltratar, otra cosa no puedo, pero esta sí”. Y volvió. Ese es el poder real que tenemos sobre la vida de las personas, y no somos conscientes de ello, sobre todo en estas estructuras piramidales tan rígidas. Quizás deberíamos cambiarlo: no solo necesitamos jefes sanos, sino estructuras amables, donde realmente se escuche a la base y puedan participar, aportar, sentir que son parte de algo, y no solo recibir órdenes.

En el libro se clasifica a los jefes en cuatro tipos:

  • El que no hace, pero deja hacer

  • El que lo hace todo y no permite que nadie haga nada

  • El que hace y permite hacer (te ha tocado la lotería)

  • El que ni hace ni deja hacer

¿La gente se reconoce en el libro?

El feedback ha sido ese: “me he sentido identificado”. Eso era importante. Cuando escribí este libro lo hice desde mis vivencias, pensando que quizás reflería lo que le pasa a la gente, sobre todo con una trayectoria larga. Y cuando ves que es así —desde personas que trabajan en ayuntamientos, consultas médicas, abogados…— te das cuenta de que no hace falta haber trabajado en una multinacional para tener un jefe mediocre. Desgraciadamente, es así.

16 jefes en 35 años, cómo ha ido

He tenido jefes de todo tipo: muy buenos, mediocres y malos. También es verdad que, según el momento, te defiendes mejor o te impactan de un modo distinto. Pero todo el mundo que ha sido jefe —yo misma— tiene una parte de mediocridad. Si repaso mi trayectoria, puedo ver momentos en los que no estuve a la altura. La diferencia es que yo lo pienso y me preocupo por ello. Otros, ni siquiera lo piensan, y pasan por su carrera sin haber hecho ninguna reflexión. Es lo que apelo en el libro: todos llevamos algo de mediocridad dentro, se trata de identificarla y no dejar que se cronifique. Hay que exigirse.

¿Exigir a los jefes?

Autoexigencia o exigencia externa. Hay que parar a pensar: “¿Lo estoy haciendo bien? ¿Qué estoy haciendo? ¿Cómo está la gente? ¿Qué estoy aportando?”. Esa presión debe existir en un directivo. Es su responsabilidad que los equipos mejoren con el tiempo. Si quiere ser líder, debe trabajarlo. Si no, nunca lo será; será un mediocre. Tuve un jefe muy exigente consigo mismo. A puerta cerrada, me preguntaba cómo lo había hecho. Le preocupaba su actuación, quería mejorar. Al final del primer año me dijo: “¿Crees honestamente que, si preguntamos a los países (era una multinacional), lo que les hemos aportado justifica nuestros sueldos?”. Me quedé de piedra. Desde entonces me hago esa pregunta cada año.

¿Cuál es la diferencia entre un jefe y un líder?

El jefe es jefe porque ocupa una posición en el organigrama. Tiene autoridad por el cargo. Si es mediocre, solo se quedará con eso, y el día que deje el cargo, perderá toda su autoridad. Un líder se debe a un propósito. Tiene claro el objetivo, embarca al equipo, les transmite energía y hace que todos avancen en esa dirección. Son visionarios, valientes, empáticos y, normalmente, humildes. No necesitan ser adulados. Los equipos siguen a quien da ejemplo, al que está, al que lucha.

La firmeza y el liderazgo no son incompatibles

Para nada. Los líderes suelen ser firmes. Creen tanto en el propósito que no dudan en actuar con determinación. Incluso no son de trato fácil. Ser buen jefe no significa evitar decir cosas incómodas. Corregir a tiempo, aunque moleste, tiene mucho más valor que mirar hacia otro lado. Decir “eso no vale” es parte del liderazgo. Dar mensajes negativos cuesta, pero si se hace bien y de forma objetiva, se valora mucho.

Hacer comentarios positivos también es necesario

Por supuesto. Los comentarios positivos nos gustan a todos. El jefe mediocre suele no ser generoso, no da reconocimiento, se cuelga las medallas o cree que era la obligación del trabajador. Ser generoso también es saber reconocer el mérito, y eso es clave para retener el talento. La gente agradece el reconocimiento. Es motivación pura.

Estas empresas que tienen tanta rotación de personal, ¿deberían preguntarse si, además del salario, influye el trato?

Totalmente. En el libro cito cifras: “el 70 % de las renuncias se deben a la personalidad de los superiores. O que el 60 % de los trabajadores estaría dispuesto a sacrificar parte de su sueldo a cambio de emociones positivas en el trabajo”. Me parece increíble, con los sueldos que hay y las dificultades para llegar a fin de mes. Esto debe cambiar. Trabajamos casi 73.000 horas a lo largo de la vida, y aunque seamos serios, también tenemos que ser felices. Es compatible. La baja retención de talento tiene que ver con eso: si alguien no se siente valorado ni reconocido, si no crece, si solo lo usan como una unidad de producción… Sobre todo, la gente joven ya no está dispuesta a aguantarlo.

¿Quizás esto esté cambiando? En los setenta el jefe era un dios. Los jóvenes de ahora tienen otra mentalidad

Sí, los jóvenes cambiarán esto. Yo soy del 66, éramos obedientes, aceptábamos la autoridad sin cuestionarla. Hoy no. La gente no funciona solo por autoridad. Hay que convencerlos. Son más egoístas, en el buen sentido: “o tú me aportas algo que me interese, o no me quedo”. Las empresas deben ponerse las pilas. Y no basta con colgar pósters motivadores ni ofrecer clases de yoga.

A pesar de este tipo de jefes, las empresas funcionan

Funcionan a pesar de ellos, gracias a la base. Pero si están mal gestionadas, no aguantarán siempre. Una base sólida puede sostener durante un tiempo, pero no para siempre. Luego habrá que hacer cambios.

En las reuniones de dirección no se asume la responsabilidad de los malos resultados

Sí.La culpa es siempre de otro, y normalmente se mira hacia abajo. He estado en cientos de reuniones y jamás he oído a alguien decir “quizá los resultados son malos porque no lo estamos haciendo bien”. Falta autocrítica. “Son una panda de vagos” era una excusa habitual. Pero si el equipo está desmotivado, no rinde. Un jefe me decía: “piensa que el pescado podrido siempre huele por la cabeza”, un refrán chino. No puede ser que el equipo directivo sea excelente y los mediocres estén solo en la base.

También habla sobre la forma de reclutar

Sí, critico la forma en que se recluta. Más allá del currículum, hay una base personal imprescindible. No se puede contratar a alguien para un puesto de dirección general si no tiene unos mínimos de educación. Hay que revisar su estilo de liderazgo. Si el proceso falla, hay muchas familias que lo sufren.

Por último, ¿este libro se puede regalar a todo el mundo… incluso a tu jefe?

Bueno, el título es llamativo, pero el libro es para todos. Si eres jefe, te recuerda tus miserias. Si estás en otra posición y sufres, te da consuelo y te aconseja. Siempre se pueden hacer cosas para mejorar.

Lidia Bernaus